Payroll delle mie brame.

La gestione degli stipendi dentro o fuori casa?
 
Payroll letteralmente significa libro paga ma è comunemente utilizzato per identificare l’insieme di attività di elaborazione delle paghe. È un compito cruciale per ogni azienda perché il cedolino é la rappresentazione dello scambio principale che sta alla base del rapporto di lavoro: la ricompensa economica. Correttezza e puntualità nella gestione degli stipendi significa rispettare con ogni dipendente quel patto che é stato siglato all'atto dell'assunzione. 
 
È un’attività amministrativa, che rientra nell’area non core dell’azienda ovvero nei servizi a supporto del business. Molti attribuiscono però un basso valore a questa attività, affidandola a risorse poco competenti e a strumenti tecnologici non performanti, sottovalutando la complessità dell’intero processo e non percependo i benefici in termini di efficacia e di efficienza che si potrebbero avere impostando il servizio con strategia.
 
Perché, esiste una strategia per il payroll?
Assolutamente si.
 
Il primo passo è comprendere e definire
 
- il valore
 
Se pensiamo alla Direzione Risorse Umane e alle attività chiave che dovrebbe svolgere affinché possa essere di supporto al business, il payroll che posizione occupa e quanto pesa rispetto alle altre? Quanto tempo e quanta attenzione dovrebbero dedicare le risorse a questa attività?
 
- il processo
 
La gestione delle paghe non consiste solamente nell’elaborazione del cedolino. Il processo si sviluppa in tre momenti. Il primo consiste nella rilevazione delle variabili mensili ovvero dei dati che incidono sul calcolo delle competenze, quindi: presenze (assenze, straordinari, eventi), note spese e trasferte, variabili economiche e retributive (legate a una variazione del rapporto di lavoro come ad esempio un aumento di livello, accesso al part time, il riconoscimento di un aumento, e cosi via). Il secondo momento è dedicato all’elaborazione degli stipendi: dall’importazione delle variabili fino alla produzione degli output stabiliti (netti, cedolini e modelli di pagamento). Il terzo, è il post-paghe ovvero l’attività di produzione di prospetti e report che consentono all’impresa il controllo di gestione del personale (costi, report contabili, assenteismo, organico, scostamenti sulle retribuzioni o qualsiasi report specifico funzionale a particolari esigenze aziendali) e di chiusura del mese con la predisposizione delle denunce mensili e la conservazione del LUL.
 
- le competenze necessarie
 
La gestione del payroll richiede la presenza di risorse esperte in ambito amministrativo, economico e giuridico, in particolare: conoscenza della normativa del diritto del lavoro e della contrattazione collettiva; elementi di legislazione fiscale, previdenziale e assistenziale; conoscenza delle prassi di amministrazione del personale. Inoltre, le risorse dedicate dovrebbero possedere competenze trasversali specifiche: cognitive ovvero problem solving, innovatività, raccolta ed elaborazione delle informazioni; gestionali ovvero orientamento ai risultati, capacità di controllo operativo ed organizzazione, spirito di iniziativa; relazionali ovvero la capacità di lavorare in team e di comunicare efficacemente. È un ruolo che richiede inoltre una forte concentrazione, attenzione ai dettagli e flessibilità.
 
i risultati attesi
 
Alla conclusione del ciclo di elaborazione l’azienda di quali dati e risultati ha bisogno? Per quali finalità? In che modo? Il payroll consente di ottenere tantissime informazioni utili al business, come il monitoraggio puntuale dei costi. 
 
- le tecnologie indispensabili
 
Per quanto si possa essere bravi a elaborare manualmente un cedolino (e chi elabora dovrebbe essere in grado di farlo), gli elementi da considerare sono troppi e soggetti ad aggiornamenti continui, pertanto è assolutamente indispensabile scegliere un software di elaborazione che soddisfi le esigenze. Sul mercato ce ne sono molti, dai più basilari ai più evoluti che consentono di andare oltre il payroll e accedere ad un sistema di gestione integrato delle Risorse Umane. La scelta dipende dalla strategia di People Management.
 
- i costi diretti e indiretti 
 
Quanto costa la gestione degli stipendi? Per ottenere una valutazione corretta si dovrebbero considerare i costi diretti quindi visibili e facilmente rilevabili (l’infrastruttura tecnologica, il costo del lavoro, i materiali,…)  ma anche i costi indiretti ovvero quei costi dovuti agli impatti delle inefficienze dei processi sugli altri processi aziendali, difficili da misurare ma dei quali bisogna avere piena consapevolezza ed evidenza. 
 
Chiarito il processo e gli obiettivi che si attendono, come gestirlo? In azienda, con risorse dedicate, o affidandola in outsourcing? Cosa significa esternalizzare il payroll?
 
Significa delegare la gestione degli stipendi a un’organizzazione esterna all’azienda, con un team di esperti e professionisti della materia per ambire principalmente a:
 
- riduzione e flessibilità dei costi;
- accesso a professionalità e competenze;
- riduzione della complessità gestionale grazie a una maggiore efficienza del processo;
- riduzione del time consuming;
- maggiore visibilità e controllo dei costi;
- aumento della capacità di innovazione;
- focus della Direzione Risorse Umane su attività strategiche per il business.
 
Se si decide di esternalizzare il servizio, o parte di esso, ci si dovrebbe preparare al cambiamento.
Affinché tutto vada per il meglio, il passaggio dovrebbe essere strutturato in tre fasi:
 
1. Preparazione 
è la fase di avviamento nella quale, con l’Outsourcer, si fa un’analisi del processo e degli aspetti contrattuali e organizzativi che incidono sull’elaborazione delle paghe. È un momento essenziale perché si definiscono e condividono le regole del gioco.
 
2. Transizione
solitamente coincide con i primi sei mesi del servizio a partire dal primo ciclo di elaborazione. In questa fase è importante prevedere degli incontri periodici mensili per modificare, correggere, ottimizzare, rettificare quanto stabilito nella fase di preparazione.
 
3. Gestione/Revisione
la complessità e la variabilità degli elementi che impattano sul payroll potrebbero generare nuove esigenze, anche dopo la fase di transizione. Pertanto è opportuno prevedere dei momenti periodici di confronto per valutare la funzionalità del servizio e intervenire in tempo reale su eventuali implementazioni.   
 
Mi piace pensare all’Outsourcer non ad un fornitore di servizi ma ad un alleato del business, consentendo alla Direzione Risorse Umane di diventare parte integrante delle strategie aziendali.
 
HR Designer

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